21世紀(jì)是中國的世紀(jì)。*的發(fā)展機(jī)會在中國，中國廣闊的大市場為企業(yè)提供了強(qiáng)大的發(fā)展引擎；中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，中國企業(yè)的變革創(chuàng)新和不斷壯大，也為中國贏得越來越多的話語權(quán)。  

    但是，我們?nèi)圆荒苊つ繕酚^。經(jīng)過30年的發(fā)展，中國固然誕生了華為、聯(lián)想等一大批企業(yè)，但我們生活的環(huán)境也發(fā)生了翻天覆地的變化，生活的空間已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)夷平，中國市場化，企業(yè)競爭化，無論我們是否做好充分的準(zhǔn)備，未來20年，年輕的中國企業(yè)要在越來越多的領(lǐng)域與實(shí)力強(qiáng)勁，歷史悠久的跨國公司同臺競技。我們能不能贏？我們靠什么贏？

    四問中國企業(yè) 

    能不能贏，要看軟硬實(shí)力是否到位。為此，先有必要認(rèn)真審視自己，問問自己—— 

    能否超越自己？中國企業(yè)界的絕大部分還是*代的創(chuàng)業(yè)者，他們曾經(jīng)在市場上叱咤風(fēng)云，他們曾經(jīng)抓住歷史機(jī)遇，率領(lǐng)企業(yè)邁向各個行業(yè)的。但是，隨著市場經(jīng)濟(jì)的新體制日臻完善，政策性的效應(yīng)即將消失殆盡，更重要的是，化的大背景下，商戰(zhàn)已經(jīng)到了白熱化階段，超額利潤被平均化，這需要企業(yè)家具有更高的操作水準(zhǔn)。種種跡象表明，*代企業(yè)家沒有能力帶領(lǐng)中國企業(yè)走得更遠(yuǎn)，且絕大多數(shù)企業(yè)的接班人問題并沒有解決。那么，在創(chuàng)業(yè)者引退后，企業(yè)的未來會怎么樣？令人憂慮。

    深層次問題能否解決？不少民營企業(yè)曾經(jīng)依靠自身的努力，度過了很多鮮為人知的曲折與磨難。然而，當(dāng)企業(yè)跨過20歲的門檻，發(fā)展到一定規(guī)模時，有些卻迅速滑入“中年危機(jī)"，染上了“大企業(yè)病"，業(yè)績下滑，人才大量流失，管理消耗大，甚至看不清下一步的方向。深層次的問題在于：企業(yè)管理的系統(tǒng)支撐度不夠；企業(yè)的基礎(chǔ)流程差，有序性管理不好，具體表現(xiàn)就是整體運(yùn)作效率差；沒有做好分配制度和價值分享。要解決這些問題，要有的戰(zhàn)略思維能力。

    如何執(zhí)行好西方標(biāo)準(zhǔn)？從范圍來講，越的公司越具備企業(yè)管理的共性。如何用中國式的思維來理解和融合西方式的企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)，這對中國企業(yè)來說至關(guān)重要。外資企業(yè)進(jìn)入中國，對中國企業(yè)的企業(yè)管理產(chǎn)生了較大的推動作用，但是中國的許多企業(yè)缺乏“蹲馬步"的精神，往往在比較容易的地方不愿下苦功夫，降低了企業(yè)的執(zhí)行力。事實(shí)上，企業(yè)的成功往往是累積的過程，是對管理所有細(xì)微環(huán)節(jié)的高度關(guān)注。

    如何理解產(chǎn)業(yè)鏈共存共榮的理念？整個產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)谴烬X相依的利益共同體，國內(nèi)好多企業(yè)的創(chuàng)新能力很強(qiáng)，但卻無法使創(chuàng)新系統(tǒng)化，產(chǎn)品也不易產(chǎn)業(yè)化，這與上下游無法協(xié)調(diào)有很大關(guān)系。他們尚沒有認(rèn)識到，做好產(chǎn)業(yè)鏈共存共榮，讓多家企業(yè)在一個完整的價值鏈中，選取各自能發(fā)揮zui大比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)精耕細(xì)作，攜手合作，共同完成價值鏈的全過程，更能充分利用資源，zui大幅度地降低經(jīng)營成本，實(shí)現(xiàn)效益提升。

    贏得未來競爭的決定性力量

    那么，我們靠什么贏？我們怎么贏？我認(rèn)為，中國企業(yè)在未來20年的競爭中能否獲勝，在于中國企業(yè)家要對以上幾個問題有清醒認(rèn)識，此外，還取決于以下幾個方面—— 

    有沒有具備化的理念和視野，企業(yè)的普遍性強(qiáng)不強(qiáng)。

    經(jīng)過改革開放，中國已經(jīng)成為大國中對外開放和融合度zui高的國家。即使在本土市場，民族企業(yè)也會面臨越來越大的競爭壓力。在這種新的競爭格局下，如果企業(yè)的視野太過本土，很可能，我們的企業(yè)有一天會被跨國公司所掌控。縱觀那些的跨國公司，無論是可口可樂還是IBM，他們從不把自己定位于美國企業(yè)，相反，他們在戰(zhàn)略上早已把自己視同一家公司。中國企業(yè)要成為*公司，要在主流產(chǎn)業(yè)上掌控話語權(quán)，也必須將戰(zhàn)略思維擴(kuò)展到。

    能不能對自己下苦功夫。管理，就是對自己下苦功夫。在自己專長的領(lǐng)域里，一定要做到*。聯(lián)想、海爾在內(nèi)部管理上的堅持，值得所有的中國企業(yè)學(xué)習(xí)。企業(yè)的管理提升不了，zui大的障礙是自己，是不愿花太多的時間和精力，把一件事做*。 

    管理的zui高境界，是全體員工的自我管理水平。并不是的管理者，的管理者是員工自己。像柳傳志、張瑞敏那樣提出管理思想并自行強(qiáng)化落實(shí)，靠個人魅力領(lǐng)導(dǎo)的年代，正在離我們漸行漸遠(yuǎn)，個人英雄式CEO必將謝幕。而像豐田汽車一樣，每個員工都是管理者的時代必將到來。員工們不但要做好自我管理，而且要著眼于客戶需求，把工作管理得更*—企業(yè)所有的管理都是由市場的需求和客戶的要求所決定的，這一點(diǎn)至關(guān)重要。在百年跨國公司面前，中國的許多企業(yè)還是孩子，人家已走過的路，就是我們將來要走的路；我們要摔的跤，也可能是人家已經(jīng)摔過的。踏踏實(shí)實(shí)，克服急躁和冒進(jìn)，更利于中國企業(yè)健康成長，增強(qiáng)競爭力。

    能否做好戰(zhàn)略鎖定。縱觀所有的成功企業(yè)，他們的戰(zhàn)略描述都做到了兩點(diǎn)：清晰與專注。戰(zhàn)略清晰使上下同欲，使戰(zhàn)略成為可溝通的指導(dǎo)思想，成為指導(dǎo)具體戰(zhàn)術(shù)行動的原則。戰(zhàn)略清晰，也使企業(yè)更加專注，使戰(zhàn)略涉及的目標(biāo)集中，企業(yè)精力的投入、企業(yè)資源的分配都能聚焦于組織所定位的有競爭力的業(yè)務(wù)。在目前的中國企業(yè)中，專心專注做得的是萬科，當(dāng)其他企業(yè)在不斷做加法的時候，萬科卻在不斷地做減法，抵抗住各種誘惑，用專注所帶來的競爭能力，贏得企業(yè)的快速發(fā)展。與之相比較，有些企業(yè)家思路不清晰，雖然很勤奮，但忙的似乎是自己喜歡或擅長的事務(wù)，而不是真正重要的或者應(yīng)當(dāng)關(guān)注的事情，很多人因此迷失在習(xí)慣及成功后的自戀之中，必然無法贏得未來的競爭。

    職業(yè)化素養(yǎng)能否達(dá)到相當(dāng)?shù)母叨取Ｅ囵B(yǎng)職業(yè)化的專業(yè)人才是中國企業(yè)更好地參與經(jīng)濟(jì)、在競爭中爭取優(yōu)勢的重要方面，但除極少數(shù)企業(yè)外，絕大多數(shù)中國公司管理層和員工隊伍的職業(yè)化程度并不高。要提高企業(yè)的職業(yè)化水平，先要對企業(yè)文化進(jìn)行變革，營造民主、信賴、富有人本精神的企業(yè)文化。此外，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、管理架構(gòu)等都要進(jìn)行適當(dāng)變革。

    能不能在未來競爭中獲勝，取決于企業(yè)和有沒有踏踏實(shí)實(shí)地練好自己的內(nèi)功，能不能在自己經(jīng)營的領(lǐng)域里做深做透做精，此外，還取決于企業(yè)有沒有快速適應(yīng)變化的能力。管理的層面可以設(shè)為三層，即基本的產(chǎn)品層面、制度層面、價值層面，中國企業(yè)剛剛接受了產(chǎn)品層面的管理提升，制度層面才剛剛開始涉及。中國企業(yè)的未來競爭，一定是在制度層面，在軟文化的層面。衷心地希望所有的中國企業(yè)都能對此有清醒的認(rèn)識，充分營造后發(fā)優(yōu)勢，贏得未來競爭！